Ce que révèlent les trois premières semaines dans une entreprise en difficulté

Dans une entreprise qui va mal, le dirigeant a toujours une explication. Le marché s’est retourné, un concurrent casse les prix, l’ERP n’a jamais fonctionné, une équipe ne suit pas. Cette explication est sincère, et elle est presque toujours incomplète.

Elle l’est pour une raison simple : un dirigeant voit son entreprise depuis un seul poste d’observation, le sien. Il reçoit une information filtrée, arrondie, parfois arrangée, non par malveillance, mais parce que personne n’aime remonter un problème qu’il ne sait pas résoudre. Plus la situation se tend, plus le filtre s’épaissit.

Ce que l’on trouve en écoutant ailleurs

Les trois premières semaines ne servent pas à décider. Elles servent à reconstituer le fonctionnement réel, celui que personne n’a écrit. Trois choses ressortent presque à chaque fois.

• L’écart entre le processus décrit et le processus exécuté. Ce que font réellement les équipes est rarement ce que dit la procédure, et c’est souvent une bonne raison qui l’explique.
• Des décisions prises il y a longtemps et jamais réexaminées. Un client conservé à perte, une gamme maintenue par habitude, une organisation calibrée pour une taille que l’entreprise n’a plus.
• Des personnes qui savent. À deux ou trois niveaux du dirigeant, quelqu’un a identifié le problème depuis des mois. Personne ne le lui a demandé.

Comment procéder

Quelques règles simples suffisent, et elles coûtent surtout du temps d’écoute.

• Mener des entretiens à deux niveaux hiérarchiques au minimum, jamais seulement au comité de direction.
• Passer du temps là où le travail se fait : atelier, entrepôt, service client, tournée commerciale.
• Demander le même indicateur à trois personnes différentes. Trois réponses différentes en disent davantage qu’un audit.
• Distinguer systématiquement le symptôme de sa cause, et résister à la première explication plausible : c’est la plus visible, rarement la plus déterminante.

Puis décider. Passé un mois, l’écoute devient de l’attentisme, et l’attentisme coûte plus cher que l’erreur.