Les grands cabinets
dont les méthodes sont solides mais les tarifs et les équipes trop taillés pour une PME.
Lyon · France · Europe
Traiter chaque problématique séparément, c’est le meilleur moyen d’en créer de nouvelles : des silos qui se renforcent, des décisions qui s’annulent d’un service à l’autre, une inertie qui s’installe pendant que chacun attend l’arbitrage du voisin.
Une marge qui se dégrade est rarement un problème commercial isolé. Une équipe moins proactive est rarement de son seul fait. Un outil qui déçoit est rarement un problème technique. Les causes se déplacent d’un domaine à l’autre : nous les traitons ensemble, à la mesure de votre entreprise, pour des résultats qui durent.
Sur le marché, des offres qui conviennent mal à la structure des PME et ETI.
Novexys
existe pour combler cet écart :
- la rigueur de méthode des grandes transformations,
- à l’échelle d’une PME, dans ses délais,
- et conduite par quelqu’un qui a déjà porté un compte de résultat.
Les indépendants spécialisés
qui traitent bien un sujet (un audit, un process, un plan), mais rarement le système dans lequel il s’inscrit.
Comprendre.Décider.Transformer.Performer.Préparer l’avenir.
Une approche pragmatique, conçue pour des entreprises qui doivent obtenir des résultats vite.
- 01
Comprendre
Voir l’entreprise telle qu’elle fonctionne réellement, pas telle qu’elle est décrite. Entretiens à tous les niveaux, temps sur le terrain, données, clients, processus.
- 02
Décider
Identifier les leviers qui feront réellement la différence. Priorités, arbitrages, feuille de route, responsabilités et indicateurs.
- 03
Transformer
Passer rapidement à l’action, avec vos équipes plutôt qu’à leur place. Déploiement progressif, résultats mesurés, ajustements en cours de route.
- 04
Performer
Les résultats sont mesurés, pas supposés. Indicateurs suivis, écarts corrigés, gains ancrés dans les pratiques plutôt que dans un plan d’action.
- 05
Préparer l’avenir
Une entreprise redressée doit aussi être armée pour ce qui vient : trajectoire à trois ans, capacités à construire, scénarios envisagés.
« La mission est réussie lorsque la stratégie est clarifiée, les plans écrits, et que vos équipes peuvent continuer sans nous. »
Novexys, des méthodes de transformation nées de la direction d’entreprise, pas du conseil.
Quelques exemples de missions conduites, avec leurs résultats et certains des leviers actionnés.
−25 %
+5 %
Résultat d’exploitation, en 20 mois.
Une activité déficitaire depuis dix ans.
Refonte de la stratégie et du modèle opérationnel, optimisation du cycle d’exploitation, nouvelle gouvernance, culture et équipe de direction, repositionnement de l’offre, digitalisation et externalisation. La mission s’est terminée par la sélection et la mise en poste du nouveau directeur général.
20 mois
3 %
13 %
Résultat d’exploitation, en 6 ans, avec un chiffre d’affaires multiplié par trois.
Groupe industriel, filiale française à recréer.
Redéfinition de la stratégie, de la gouvernance et de la culture, accélération du couple offre / client, partenariats et innovations stratégiques, internationalisation, digitalisation et ouverture de nouveaux canaux, jusqu’au recrutement du nouveau directeur général appelé à prendre la suite.
6 ans
EBITDA négatif
positif
En 16 mois, sous actionnariat de fonds.
Groupe industriel, filiale de distribution.
Rationalisation de l’offre et de l’empreinte logistique, refonte de l’organisation commerciale et marketing, siège et terrain, reconquête de la position de category captain, nouveaux partenariats, avec à la clé un nouveau directeur commercial sélectionné et installé pour porter la suite.
16 mois
Des transformations conduites en France, en Europe et en Afrique de l’Ouest, dans des environnements industriels, commerciaux et internationaux.
Redresser ne veut pas dire couper
Un compte de résultat ne se rétablit pas durablement en réduisant les coûts. Il se rétablit quand l’entreprise recommence à vendre ce qu’il faut, à qui il faut, au bon prix, et quand son organisation cesse de consommer la marge qu’elle produit.
D’un redressement à l’autre, les leviers sont souvent les mêmes.
- 01
Redéfinir la vision et la stratégie, pour clarifier la direction.
- 02
Repenser les processus et le modèle opérationnel, pour les rendre plus efficaces et plus autonomes.
- 03
Engager et ré-enchanter l’ensemble des équipes et de l’écosystème, y compris, et surtout, les clients.
La réduction des coûts en fait partie, mais elle n’a jamais suffi.
C’est là que le numérique et l’intelligence artificielle peuvent aussi changer la donne.
01
Ils permettent de faire mieux sans faire moins
- Fiabiliser les chiffres qui commandent les décisions
- Supprimer les ressaisies
- Automatiser ce qui est répétitif
02
Ils ouvrent aussi des relais que l’entreprise n’avait pas
- Atteindre des clients hors des circuits habituels
- Vendre en direct
- Se faire payer plus vite
03
Et avec l’IA, des capacités jusqu’ici réservées aux grandes structures
- Suivre un marché en continu
- Exploiter des années de documents
- Traiter le premier niveau des demandes clients
Le temps ainsi dégagé n’est pas économisé, il est replacé là où il compte : sur les clients, la qualité, la décision.
Autant de choses que personne ne faisait, faute de temps.
« Réduire les coûts est une option parmi d’autres. Un redressement s’obtient en remettant l’entreprise dans son meilleur schéma de croissance possible. »
6Les expertises
Redresser la performance
Établir où la valeur se perd et de combien. Restaurer la marge, simplifier ce qui coûte sans rapporter, reconstruire un pilotage fiable, remettre l’organisation à la taille de l’activité.
Pour une activité déficitaire, une rentabilité qui s’érode, ou une échéance imposée par un actionnaire.
Accélérer la croissance
Passer un cap plutôt que réparer. Repenser le couple offre / client et le positionnement, refondre le marketing et la communication qui le portent, ouvrir des canaux de distribution, nouer les partenariats qui manquent, structurer la force de vente, aborder de nouveaux marchés.
Pour une entreprise qui va bien mais plafonne, ou qui a la place de croître plus vite qu’elle ne le fait.
Conduire la transformation
Clarifier la vision et la traduire en un plan que l’on peut réellement engager. Organisation, gouvernance, processus, responsabilités, et l’adoption suivie au même titre que les indicateurs techniques.
Pour une croissance qui a désorganisé l’entreprise, une fusion à conduire, ou des décisions qui ne se traduisent pas en résultats.
Réussir la transition numérique et intégrer l’IA
Cartographier les outils et leurs ruptures, fiabiliser les chiffres qui commandent vos décisions, automatiser ce qui est stable. Qualifier les cas d’usage d’intelligence artificielle qui tiennent la route dans votre contexte, et encadrer les usages.
Pour une entreprise qui n’a pas encore structuré sa donnée, qui explore le potentiel de l’IA sans savoir par où commencer, ou qui doit faire évoluer ses métiers et sa gouvernance face à l’automatisation.
Préparer la transmission de l’entreprise
Rendre l’entreprise transmissible avant de la mettre sur le marché : réduire la dépendance au dirigeant et aux personnes clés, écrire ce qui ne l’est pas, poser les délégations, fiabiliser les chiffres.
Pour une cession envisagée à douze ou dix-huit mois, une reprise familiale, ou l’arrivée d’un investisseur.
Épauler le dirigeant
Accompagner le dirigeant sur les décisions qu’il ne peut ouvrir en interne : un regard extérieur pour trancher, prendre du recul, ou construire la structure qui absorbera le prochain imprévu.
Pour un dirigeant confronté à une décision qu’il ne peut partager en interne, qui doit se structurer face aux aléas, ou qui cherche un espace de recul régulier.
Trois diagnostics, trois façons d’aller plus loin
3Diagnostics
Diagnostic de performance
3 à 10 joursDes entretiens à tous les niveaux, pas seulement au comité de direction. Un état des lieux chiffré, les causes réelles derrière les symptômes, et les priorités hiérarchisées.
Vous repartez avec un document d’une vingtaine de pages, une restitution à votre comité de direction, et une feuille de route dont chaque ligne a un responsable.
Diagnostic numérique, données et IA
3 à 10 joursLa même approche, appliquée à votre système d’information : cartographie de vos outils et de leurs ruptures, fiabilité réelle de vos chiffres, exposition aux risques, obligations réglementaires applicables, et cas d’usage d’intelligence artificielle réalistes dans votre contexte.
Vous repartez avec une trajectoire en trois temps (assainir, outiller, augmenter), chiffrée et séquencée. Le premier temps se finance souvent en partie par les économies qu’il dégage.
Diagnostic de transmissibilité
3 à 5 joursUne question rarement posée assez tôt : si votre entreprise était mise sur le marché dans dix-huit mois, qu’est-ce qui ferait baisser le prix ou reculer un acquéreur ?
Nous examinons ce qu’un repreneur regardera : la dépendance à vous et aux personnes clés, ce qui n’est écrit nulle part, la fiabilité des chiffres, l’état des délégations, la concentration du portefeuille clients, le socle numérique.
Vous repartez avec les points qui pèsent sur la valeur, hiérarchisés, et le temps qu’il faut pour les traiter. Nous ne cherchons pas de repreneur et n’intervenons pas sur le montage : ce travail revient à votre conseil, à votre avocat et aux intermédiaires spécialisés. Le nôtre est en amont.
3Aller plus loin
Mission de transformation
2 semaines à 6 moisLes solutions sont conçues avec vos équipes, pas à leur place. Le déploiement est progressif, mesuré, et l’adoption est suivie au même titre que les indicateurs techniques.
La mission comporte une phase de transfert identifiée : elle se termine quand vos équipes peuvent poursuivre seules.
Management de transition
6 à 18 moisUne prise en main opérationnelle, avec responsabilité du compte de résultat. Pour une filiale en difficulté, une situation post-acquisition, ou le remplacement d’un dirigeant.
Le mandat inclut le choix et la formation de celui qui prendra la suite. C’est ainsi que se sont terminés chacun des redressements conduits jusqu’ici : l’entreprise a continué, avec quelqu’un d’autre à sa tête.
Le Sas du dirigeant
Mission ou forfait d’accompagnement personnalisé
Décider mieux ne suffit pas toujours : encore faut-il être structuré pour encaisser l’imprévu (un client qui part, un associé qui bloque, une trésorerie qui se tend d’un coup). Le Sas est cet espace, à la fréquence du dirigeant : un point pour trancher une décision avant de l’annoncer, ou pour construire à froid les réflexes et les garde-fous qui absorberont le prochain aléa plutôt que de le découvrir en pleine crise.
Vous en sortez avec une décision prise ou clarifiée à chaque session, et, au fil du temps, une capacité à faire face qui vous appartient.
Ce que nous ne faisons pas
- 01
Nous ne vendons aucun logiciel et ne percevons aucune commission d’éditeur ou d’intégrateur.
Sans exception, y compris indirecte. Cette indépendance vis-à-vis des fournisseurs est une condition de notre valeur, et nous le disons dès le premier entretien.
- 02
Novexys n’est pas une société de services informatiques.
Nous cadrons, nous sélectionnons, nous pilotons, nous accompagnons l’adoption, et nous construisons nous-mêmes les premières automatisations et les premiers agents, parce qu’une démonstration vaut mieux qu’une promesse. L’industrialisation, l’intégration lourde et l’exploitation reviennent à vos équipes ou à un partenaire technique.
- 03
Nous ne facturons pas d’équipe permanente :
nous mobilisons ce que la mission exige, et rien de plus. Une mission réussie est une mission dont vous n’avez plus besoin : nous préférons une recommandation à une rente.