Ce qu’un repreneur regarde, et que vous n’avez pas préparé

Environ 370 000 PME et ETI françaises sont susceptibles d’être transmises d’ici 2030, selon Bpifrance Le Lab. Le nombre réel de transmissions se situe autour de 37 000 par an. L’écart ne s’explique pas seulement par le manque de repreneurs : une part importante des entreprises n’est pas en état d’être reprise.

Le chiffre le plus parlant est ailleurs. Lorsque la cession est envisagée à plus d’un an, sept dirigeants sur dix n’ont pas commencé à préparer, alors qu’un processus fluide demande douze à dix-huit mois. Pendant ce temps, beaucoup réduisent leurs investissements en prévision de la vente, et rendent leur entreprise moins attractive au moment précis où ils veulent la vendre.

Les six points qu’un repreneur examine

• La dépendance au dirigeant. Que se passe-t-il si vous partez demain ? Si la réponse est « ça s’arrête », l’entreprise vaut moins cher, et parfois ne se vend pas.
• Ce qui n’est écrit nulle part. Les tours de main, les relations clients, les arrangements avec les fournisseurs. Un savoir-faire non documenté ne se transmet pas, donc ne se paie pas.
• La fiabilité des chiffres. Un reporting reconstitué à la main déclenche un doute sur tout le reste, y compris sur ce qui est solide.
• Les délégations. Une équipe de direction qui décide est un actif. Une équipe qui exécute des décisions prises ailleurs n’en est pas un.
• La concentration du portefeuille. Trois clients qui font la moitié du chiffre d’affaires transforment une belle entreprise en dossier risqué.
• Le socle numérique. Des outils qui ne communiquent pas annoncent au repreneur un investissement qu’il déduira du prix.

Ce qu’il faut engager, et quand

Rien de ce qui précède ne se règle en trois mois. Mais rien n’exige non plus un chantier considérable.

• Écrire ce qui n’est pas écrit, en commençant par les processus critiques et les relations clés.
• Déléguer réellement, c’est-à-dire accepter que certaines décisions se prennent sans vous, et qu’elles soient parfois différentes des vôtres.
• Fiabiliser une dizaine de chiffres, pas davantage, et nommer un responsable pour chacun.
• Continuer à investir. Une entreprise qui a cessé de se développer se voit immédiatement.

La bonne question n’est pas « combien vaut mon entreprise ». C’est : si je la mettais sur le marché dans dix-huit mois, qu’est-ce qui ferait reculer un acquéreur ? Elle se pose bien avant de vouloir vendre.