Ce que j’ai appris en formant trois fois mon successeur

À l’issue de chacun des redressements que j’ai conduits, je suis parti en ayant choisi et formé celui qui prendrait la suite. Ce n’était pas une élégance de fin de mission : c’était la condition pour que le travail tienne.

Une entreprise redressée par une seule personne reste fragile tant que cette personne est là. Le jour où elle part, l’organisation découvre qu’elle n’avait pas changé : elle s’était simplement adaptée à quelqu’un.

La sortie se conçoit au premier jour

C’est le point le plus contre-intuitif. On pense à sa succession quand la mission s’achève ; il faut y penser quand elle commence. Concrètement, cela veut dire identifier dès les premières semaines qui, dans l’équipe ou à l’extérieur, pourrait prendre la suite, et construire le mandat pour que cette personne grandisse pendant qu’on redresse.

Ce que cela implique, et qui n’est pas confortable

• Déléguer avant d’être tranquille. Si l’on attend que la situation soit stabilisée pour confier des décisions, il est trop tard : la mission se termine.
• Laisser échouer, à petite échelle. Personne n’apprend à décider en regardant quelqu’un décider. Il faut accepter des erreurs dont on aurait pu faire l’économie.
• Choisir sur la trajectoire, pas sur la performance actuelle. Le meilleur opérationnel n’est pas toujours le futur dirigeant, et le plus discret l’est parfois.
• Passer la main avant de partir. Quelques semaines où la décision lui revient pendant que l’on est encore là, pour que la transition soit constatée par l’équipe plutôt qu’annoncée.

Il y a un bénéfice inattendu à cette discipline : elle change la façon dont l’équipe vous regarde pendant la mission. Quelqu’un dont on sait qu’il partira et qui prépare ouvertement son départ n’est pas perçu comme une menace. Il devient plus facile de lui dire la vérité, et dans un redressement, c’est ce dont on a le plus besoin.